正如公司的IT 席运营官向我解释的那样，该公司面临着基础设施不稳定和成本激增的挑战。它希望实现业务现代化，将基础设施作为公司灵活的数字商业 的支柱。他们认识到，现代技术领域是关于建立骨干运营模式和能力，为公司的数字平台做准备。公司领导知道这将是成功的基础，如果没有改变，数字环境中不会发生任何事情。
多年前，由于IT不是公司的核心竞争力，并且被认为是“骨干服务”，因此公司已经将其IT基础设施外包出去以提高效率。但领导团队认识到他们必须改变数字 的战略。他们明白，他们需要对构成核心的内容以及如何将骨干成本与围绕数字化的总体思路进行180度的转变。
转变为数字化模式意味着他们需要成为架构师和集成商，并且需要管理整个业务作为服务而不是管理供应商的能力。他们采取了 种服务端到端的策略，并相信如果没有这种方法，他们 终的数字化转型 终不会保持力量和影响力。
这种180度的转变需要将外包的IT基础设施服务带回内部，以便公司可以为服务和技能转移承担所有权和责任。现有合同承担的运营将是静态的; 结果，他们遇到了日益增多的变更请求和基础设施的恶化。
领导团队采取了 种全面的IT现代化方法，不仅关注支持数字企业的推动因素，还要确定数字运营的障碍。不稳定，高成本的基础设施危及公司。此外，许多业务流程都陷入了老派的思考和执行中，这放慢了业务。
他们还意识到用户不会支持这种变化，除非公司 将IT转变为面向业务的功能和IT能力，变得灵活，反应迅速，并能够支持对价值的关注以及真正实现价值的因素。
推动现代化的两队法
席运营官向我解释说，现代化旅程方法使用了“隔离模式”，这意味着活动的领导被分为两个小组。这些团队在不同的时间点以不同的强度运作。在 阶段，领导团队成为“旅程团队”。该团队主要侧重于确定目标状态和战略，并与高管团队和董事会分享以获得他们的支持和资助。他们还进行情景规划和风险管理计划。
该团队还关注公司在其 终数字模型中将面临的潜在挑战，并决定改变IT模型以建立跨服务的高度集成。他们 构建了如何获得IT流程的所有权和控制权，以便他们能够推动 系列反映公司未来的颠覆性服务。为了确保在多年的旅程中保持稳定，旅程团队构建了转型之旅，以在高管变化中生存下来。
旅程团队还必须决定是否续签现有的基础设施外包合同，因为它不允许控制并且存在供应商锁定的风险。这是 个主要决定，它说明了公司采用分离模型使用两个团队的现代化方法的有效性。 些决策者还没有准备好承担续约的风险，然后在 个大的供应商合同中遇到了失败。但企业制造商认为从供应商那里获得所有权也是 种风险，他们可能 终失去工作。旅行团队的主管们做出了决定。
旦旅程团队完成了其活动并且所有的人都在现代化计划的掌握之下，“能力团队”接管并推动了这些变革。旅程团队的活动移至背景，除了跟踪目标进度。
跟踪进度
旅程团队定义了骨干基础架构所需的成本维度，灵活性维度和稳定性的新指标，以支持公司希望在数字 中运作的方式。新的指标还包括重新获得业务流程的所有权并简化 三方合同。没有提到公司现有的状况。现代化指标只关注公司想要去的地方，然后从这个角度反思。
在与公司 席运营官的对话中，很清楚，使用指标跟踪目标进展情况对解决变革阻力至关重要。旅程团队报告实现目标的进展情况，因为公司实现了每个冲刺或项目完成，增强了员工对变化的信心，并 终减弱了他们的抵触情绪。
针对IT现代化的公司团队方法提示
我建议公司遵循两个团队的方式进行IT现代化之旅。以下是在团队之间分离和分配各种活动和任务的 些提示。
您的旅程团队应确保实现既定业务目标，并让所有人都专注于实现理想的业绩。
您的旅程团队应确定现代化的融资模式，确保融资，并在需要时根据需要在旅程中制定额外融资决策。
您的能力团队应该监督当前的环境，同时推动改变能力的举措。确保该团队包括内部部门和业务部门的能力专家以及支持各种功能的供应商生态系统合作伙伴。
您的能力团队将负责参与改变公司功能或其他方面的多项活动，无论是技术实施，人才变更还是其他组织变革。
遵循这种方法将确保为推进IT现代化进程提供必要的连续性和承诺。